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      民營銀行分化加劇純互聯網型占優 線上引流力求突圍
      2018-07-18 17:09 來源:證券時報

      摘要:在當前金融強監管、實體經濟轉型的大環境下,民營銀行突圍之路將充滿挑戰。

      自2014年開始試點設立民營銀行以來,我國民營銀行已走過4年的發展道路。截至目前,全國已有17家民營銀行,一批民營銀行第一年便實現了盈利。而首批成立的5家民營銀行,憑借著實力雄厚的股東背景、強大的互聯網基因優勢,獲得了遠超預期的經營收益。

      民營銀行設立之初,監管部門就希望為銀行業注入新鮮血液,實現差異化經營,聚焦服務小微、零售。從4年的實踐成果看,民營銀行確實較好地踐行了監管的初衷。與此同時,民營銀行營運呈現出的分化愈發明顯,背靠互聯網強大流量資源的銀行發展更快。相比之下,經營模式相對傳統的民營銀行則頻繁發生高管層變更、業務拓展困難、政策制約等挑戰。

      一些民營銀行也在尋求突圍,通過與互聯網平臺合作引流,走線上線下融合發展之路。不過,在業內人士看來,在當前金融強監管、實體經濟轉型的大環境下,突圍之路將充滿挑戰。

        純互聯網型銀行占優

      證券時報記者統計已公布2017年經營數據的民營銀行發現,民營銀行已普遍實現盈利。即便成立剛滿一年的民營銀行,也有不少在首年就實現盈利。

      公開數據顯示,截至2017年末,民營銀行總資產為3381.4億元,同比增長85.22%,其中各項貸款余額1444.17億元,增長76.38%。2017年民營銀行總計實現凈利潤19.67億元,是上年同期的2.09倍。

      首批成立的5家民營銀行,業績表現更是搶眼。特別是在外界看來是“含著金湯匙長大”的前海微眾銀行和浙江網商銀行,憑借著實力雄厚的股東背景、強大互聯網基因的先天優勢,不論是凈利潤,還是資產規模等關鍵財務指標均遙遙領先于同業。

      數據顯示,2017年,網商銀行實現凈利潤4.04億元,同比增長28%;資產規模781.7億元,同比增長27%。

      微眾銀行在過去一年資產規模、營業收入等數據超越網商銀行。微眾銀行截至2017年末的資產規模達到817億元,同比大增57%;實現凈利潤14.48億元,同比增長261%,是網商銀行的三倍之多。

      目前,基于股東背景、區域特色、目標客群等的不同,我國民營銀行可以分為三種發展模式:一類是純互聯網型(微眾銀行、網商銀行、新網銀行);一類是準互聯網融合型(華瑞銀行、藍海銀行、眾邦銀行、蘇寧銀行等);一類則是相對傳統型(如天津金城銀行、溫州民商銀行、湖南三湘銀行等)。

      從上述三類發展模式看,我國民營銀行的發展呈現出較為明顯的經營分化,尤其是以純互聯網型定位的微眾銀行、網商銀行等發展較快。

      “目前民營銀行分化還是比較明顯的,互聯網型銀行發展快,傳統銀行則相對較慢。”一位民營銀行高管對證券時報記者稱。

      首批成立的5家民營銀行,因為經營屬性不同,在經歷4年發展后,業績差距日益明顯。例如,天津金城銀行已出現資產負債雙降的情況。2017年末,該行總資產規模188.62億元,較年初減少31.79億元;全行負債規模156.17億元,較年初減少33.31億元。

      恒豐銀行研究院研究員楊芮表示,天津金城銀行的業務發力點是“公存公貸”,但近兩年來,銀行業的公司業務收益率普遍下行,對該行的規模擴張和利潤提升都帶來不利影響。

      “一些相對傳統的民營銀行,受限于同業業務占比高、物理網點稀有等原因,低成本獲客難度非常大,所以業務開展得比較艱難,別看現在盈利情況還可以,但以后壓力會很大。”上述高管說。

        面臨多重發展制約

      民營銀行的經營分化說明了一個問題,盡管目前看民營銀行盈利能力可觀,但日后的發展道路并不會順風順水,不少民營銀行面臨的挑戰會愈發明顯。

      藍海銀行副行長王業芳對證券時報記者表示,民營銀行的發展主要有以下幾方面的制約性:一是民營銀行遵循“一行一店”原則,物理網點太少,獲客能力有限;二是按照監管要求,單一客戶授信額度不能高于資本金的10%,但民營銀行的注冊資本規模普遍在20億元至30億元左右,因此,單一客戶的授信額度通常不高于3億,規模效應較弱;三是不少民營銀行所在地的地區經濟總量和輻射區域有限,以該行的所在地威海為例,偏低的地區經濟總量和常住人口數量對藍海銀行經營具有較大影響;四是負債來源渠道有限且成本相對較高,初期發展需要依靠本地客戶存款支持或同業負債;五是市場及客戶關系、公信力初期相對薄弱;六是新銀行剛剛開業,各類業務資質要逐步申請,目前很多業務尚未對民營銀行放開,如大額存單、發行理財、資金托管等。

      另一個值得注意的現象是,近年來,民營銀行頻現高管離職。有統計顯示,近三成民營銀行有過高管“換血”,更有一些民營銀行的行長上任不到一年就“閃退”。業內普遍認為,民營銀行高管變動大,主要是因為民營銀行運作模式有別于傳統銀行,導致高管“水土不服”。

      “盡管民營銀行聘請的一部分高管具備豐富的銀行業從業經驗,但民營銀行的運作模式與以往的銀行業金融機構區別較大,例如,物理網點數量較少,較難吸收穩定的公眾存款;資本金較少,牌照不如大中型銀行齊全,業務較難拓展等。”楊芮說。

      上述民營銀行高管也表示,人員流動性大說明業務發展艱難。民營銀行的運作更加市場化且規模尚小,對于這類公司來說,團隊的穩定性非常重要,只有團隊穩定,業務發展才有前景。

        借助互聯網企業引流

      在金融科技快速發展之際,借助互聯網引流獲客成為民營銀行突圍的利器。

      藍海銀行董事長陳彥對記者表示,民營銀行可持續發展的必然選擇,是要追求客戶下沉,聚焦中小企業和個人客戶,創新發展,走“互聯網+交易銀行”路徑,通過互聯網手段和思維,為客戶提供高效便捷的金融服務,搭建線下線上融合的準互聯網型平臺。

      “像我們這類股東沒有互聯網背景的民營銀行,在移動金融大發展時代,手機APP的獲客壓力非常大。自己沒有流量,就要借船出海。”陳彥說,一是與互聯網金融公司合作,將銀行的產品放在互聯網金融公司的平臺上獲客引流;二是與不同行業的頭部互聯網企業合作,這類企業沒有金融屬性但有巨大的流量,可以借助銀行的力量讓互聯網企業嵌入金融屬性。此外,他們還可以與線下的金融機構合作,借助他們的網點實現引流。

      “不過,引流不是花錢買流量,而是與互聯網公司合作共同開發產品,如果花錢買來的流量沒有產生效益,那就是無效流量。有效引流必須是與金融服務場景相結合。”陳彥強調。

      中南財經政法大學金融協創中心研究員李虹含建議,民營銀行應確立科學發展方向,明確差異化發展戰略,堅持特色經營,與現有商業銀行實現互補發展,錯位競爭。“民營銀行應一方面堅持對金融科技前沿技術的投入,以保持互聯網渠道經營模式的持續領先,另一方面則要專注特色領域的發展,以優勢業務為基點構筑合作生態圈,方能在激烈的競爭中立于不敗之地”。

      責任編輯:儀夢

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